Serotek y sus tecnologías disruptivas

El profesor de la Harvard Business School Clayton M. Christiansen escribió recientemente un artículo para Technology Review en el que esboza las reglas de la innovación. Christiansen sostiene que llevar la innovación al mercado es mucho menos arriesgado de lo que pretenden los capitalistas de riesgo. De hecho, esboza un puñado de condiciones que casi garantizan el éxito. Sus reglas son:

1. Arraigar en la disrupción
2. Tener el alcance necesario para triunfar
3. Aprovechar las capacidades adecuadas
4. Y perturbar a los competidores, no a los clientes.

Hemos analizado los productos de Serotek a la luz de las reglas del Sr. Christiansen y, desde cualquier punto de vista, vamos por buen camino.

Me gustaría hacer un breve recorrido por los productos de Serotek y compararlos con los factores que el Sr. Christiansen ha identificado en su investigación como características absolutas del éxito de la innovación.

Echar raíces en la disrupción

¿Qué significa esto? La premisa es relativamente sencilla. Las empresas que son líderes en sus mercados casi nunca son las innovadoras de la próxima revolución tecnológica. Esto sucede porque están bien gestionadas y escuchan a sus clientes, que siempre les dicen que quieren versiones mejores y menos caras de lo que venden actualmente. Así, estos líderes del mercado seguirán produciendo lo mejor en su nicho de mercado específico, pero se perderán por completo la próxima ola tecnológica que llegará desde una dirección insospechada y arrollará la antigua forma de enfocar el problema. En ninguna parte es esto más evidente que en los ordenadores, con sus sucesivas oleadas de mainframes, minis y ordenadores personales. Cada nueva oleada representó una degradación importante de la funcionalidad, pero llevó esa funcionalidad a un mercado previamente desatendido o subatendido. Una vez arraigada, cada oleada fue arrollando gradualmente a los mercados anteriores en una revolución de base.

Los atributos de las tecnologías disruptivas son

1. Simplicidad
2. Comodidad
3. Bajo coste

Se dirigen a un mercado generalmente considerado demasiado pequeño para interesar a los principales actores. Las dos pruebas para saber si un producto es disruptivo son:

1. ¿Permite a los clientes menos cualificados y con menos recursos hacer por sí mismos cosas que antes sólo podían hacer los ricos o los intermediarios cualificados?

2. ¿Se dirige a clientes de bajo poder adquisitivo que no necesitan necesariamente todas las funciones de los productos actuales?

Está claro que los productos de Serotek superan estas dos pruebas con nota. Nuestra interfaz de usuario y el nivel intuitivo de interacción permiten acceder a los ordenadores a personas con poca o ninguna formación y sin experiencia informática previa y con importantes discapacidades físicas, como ceguera y otros problemas de destreza manual. Nuestro mercado objetivo, los ciegos y las personas mayores, son los más interesados en los aspectos fundamentales de Internet: correo electrónico, compras, chats, entretenimiento e información. Disponer de cualquier tipo de acceso supone un enorme valor añadido para estas personas. Y, en general, nuestro mercado ha sido ignorado por los vendedores actuales por no representar un grupo demográfico económico importante.

Además, nuestro modelo de negocio nos permite obtener rendimientos muy atractivos sirviendo a nuestro mercado elegido. Hemos creado un negocio de gran éxito centrado únicamente en este segmento de mercado de gama baja, relativamente ignorado, y ahora, nivel a nivel, estamos llevando nuestras innovaciones a otros segmentos del mercado (como estudiantes y profesionales) sin perder facilidad de uso.

El camino hacia el éxito

Christiansen habla de dos vías tecnológicas para alcanzar el éxito: la integrada, en la que las empresas venden sus componentes y productos patentados en una amplia gama de líneas de productos y negocios; y la estrategia no integrada, en la que las empresas subcontratan todo lo posible, promueven los estándares del sector y utilizan sistemas y componentes modulares y abiertos. Afirma que la estrategia integrada es esencial cuando la funcionalidad del producto aún no es lo suficientemente buena y se obtienen enormes ventajas creando arquitecturas que impulsan el estado del arte basadas en tecnología propietaria. La estrategia de arquitectura abierta encaja en el mercado en el que se encuentran los productos de Serotek.

Predominan la sencillez, la comodidad y la rapidez de comercialización. En nuestros productos se utilizan potentes tecnologías desarrolladas por empresas convencionales como U3, Microsoft y otras, incluidas las de código abierto, que pueden adaptarse fácilmente a nuestro nicho de mercado. Al mismo tiempo, nuestra arquitectura troncal patentada, con nuestras tecnologías básicas patentables, nos dan una ventaja sostenible sobre otros que puedan entrar en este mercado. En esencia, tenemos lo mejor de tres mundos. Nuestras tecnologías patentadas se ajustan a las principales normas del sector y nos permiten integrar componentes de vanguardia y lanzar rápidamente al mercado un producto altamente funcional.

Aprovechar las capacidades adecuadas

Christiansen afirma que las innovaciones fracasan cuando los directivos intentan implantarlas en organizaciones incapaces de conseguirlo. Tres factores determinan los límites de innovación de una organización:

1. Recursos para tener éxito
2. Procesos que faciliten el éxito
3. Valores que permitan a los empleados prestar a la innovación la atención que necesita para triunfar

Los límites son sorprendentes. Los recursos son la gestión y el dinero, pero, por extraño que parezca, los gestores con experiencia y mucho dinero no son ingredientes que impulsen la innovación. Los gestores probados tienden a seguir lo que ha funcionado antes, dando por sentado que los nuevos mercados se comportarán de la misma manera que los mercados estables. Pero rara vez es así. Los mercados nuevos o en evolución necesitan nuevas ideas. Demasiado dinero permite a las empresas seguir una estrategia errónea durante demasiado tiempo. Por ejemplo, muchas empresas con exceso de financiación durante la burbuja de las puntocom valoraban más a los anunciantes que a los usuarios. Tener que sobrevivir a duras penas obliga a la empresa a adaptarse a los deseos de los clientes reales. La búsqueda de ingresos de los clientes para financiar las operaciones y el desarrollo obliga a la empresa a descubrir rápidamente estrategias viables. Demasiado dinero fomenta la impaciencia por crecer y demasiada paciencia por obtener beneficios. Las empresas ricas en efectivo tienden a hacer grandes apuestas antes de conocer la estrategia adecuada. Un camino mejor y más seguro hacia una empresa sólida es ser paciente para crecer e impaciente para obtener beneficios.

El equipo de Serotek reúne a empresarios y tecnólogos apasionados por servir a este mercado. Los líderes son ciegos y comprenden las características de servir a este mercado. Han conocido de primera mano las barreras a las que se enfrentan las personas con deficiencias visuales al tratar de utilizar ordenadores e Internet y la enorme inversión en aprendizaje necesaria para adquirir destreza en la tecnología de asistencia convencional.

La empresa se creó utilizando un modelo económico de arranque. Todas las funciones administrativas posibles están externalizadas y automatizadas. La empresa tiene unos gastos generales mínimos, pero puede reunir los recursos necesarios para atender la demanda. Es completamente escalable, capaz de crecer a medida que lo hace la demanda, y aun así ha podido sobrevivir durante el periodo de arranque sin liquidez.

Los procesos pueden ser un obstáculo. Los buenos procesos son esenciales para las empresas establecidas que sirven a mercados estables. Permiten una mejora continua de la calidad y la eficiencia. Pero los procesos son inflexibles. La innovación exige flexibilidad. Así, una empresa de nueva creación como Serotek tiene ventaja sobre las empresas gigantes con normas rígidas de Seis Sigma porque puede adaptarse a las necesidades de sus segmentos de mercado.

Los valores pueden ser la tercera barrera. Las empresas existentes tienen redes de valores con expectativas y recompensas rígidas basadas en el tipo de negocio que tradicionalmente les ha dado éxito. Los valores son aún más rígidos que los procesos y, por tanto, las innovaciones disruptivas tienen pocas posibilidades de recibir la prioridad que necesitan para desarrollarse y prosperar. El sistema de valores de Serotek se centra por completo en el éxito de sus productos.

Perturbar a los competidores, no a los clientes

El último parámetro del éxito es ayudar a los clientes a hacer cosas que quieren o han estado intentando hacer; no les haga volver a aprender a hacer cosas que ya pueden hacer. Y no se moleste en facilitarles hacer cosas que no hacían o que no tenían interés en hacer. Este es un parámetro muy importante para nosotros.

Hay miembros de nuestra comunidad que son extremadamente hábiles en el uso de ordenadores y el acceso a Internet. Han invertido muchas horas en perfeccionar esas habilidades y pueden tener poco interés en los productos de Serotek para uso personal. De hecho, puede que les moleste porque parece que a cambio de poco esfuerzo otros obtienen las mismas recompensas que ellos ganaron con gran esfuerzo. Sin embargo, estamos convirtiendo a estas personas en defensores posicionando los productos de Serotek como un complemento, no como un sustituto de su tecnología actual. Los productos de Serotek les permiten utilizar potentes funciones y entretenimiento basados en Internet sin obligarles a estar atados a una única ubicación. Al mismo tiempo, quienes tienen un miedo intrínseco a los ordenadores y la tecnología, pero están interesados en poder utilizarlos, conectarse con familiares y amigos por correo electrónico y Skype, hacer compras o disfrutar de las muchas funciones de entretenimiento disponibles en línea, pueden tenerlo ahora, sin someterse a la agotadora formación necesaria para dominar la tecnología de asistencia tradicional. Es un camino fácil hacia importantes mejoras en la calidad de vida.

Mientras tanto, los fabricantes de tecnología de asistencia tradicional van a enfrentarse a serios retos en el futuro. Donde siempre han hecho que el usuario se adapte a productos y servicios diseñados principalmente para personas que no necesitaban tecnología de asistencia, sino para agencias de compras gubernamentales, nosotros hemos dado la vuelta a esa estrategia. Serotek adapta sus productos a sus usuarios; no obliga a sus usuarios a adaptarse a nada que no sean nuevas posibilidades. La analogía que utilizamos es el «corte de acera electrónico», que simplemente elimina la barrera para todos.

¿Disruptivo? Claro que sí Los productos de Serotek dan la vuelta a la tortilla. Con los productos de Serotek mandan las personas, no la tecnología. Y las llamadas discapacidades no son más que características del usuario a las que nos adaptamos.

Al leer el análisis del profesor Christiansen, cerramos los puños y gritamos: «¡Muy bien!». Puede que no nos hayamos propuesto seguir estas reglas, pero estas reglas describen la forma en que organizamos y ejecutamos nuestra estrategia empresarial, por necesidad y pasión por nuestro mercado, más que impulsados por ninguna «fórmula para el éxito» Y tenemos una fe inquebrantable en que este planteamiento se traducirá en éxito: éxito para nuestros clientes que, por primera vez, pueden disfrutar de todas las ventajas de la accesibilidad en cualquier lugar; éxito para nuestros inversores, que creemos firmemente que se verán recompensados con creces por su fe en nosotros; y, en última instancia, éxito también para nosotros. Estamos convencidos de que no hemos hecho más que arañar la superficie. A nuestra disruptiva Serotek aún le queda mucho por hacer, antes de que se convierta en algo aburrido y anticuado.

¿A que es divertido?