Clayton M. Christiansen, professor da Harvard Business School, escreveu recentemente um artigo para a Technology Review em que descreve as regras da inovação. Christiansen defende que a introdução da inovação no mercado é muito menos fácil do que os capitalistas de risco pretendem. De facto, ele delineia um punhado de condições que quase garantem o sucesso. As suas regras são:
- Criar raízes na rutura
- Ter o âmbito necessário para ter sucesso
- Aproveitar as capacidades correctas
- E perturbar os concorrentes, não os clientes.
Analisámos os produtos da Serotek à luz das regras do Sr. Christiansen e, sob qualquer ponto de vista, estamos no bom caminho para o sucesso.
Gostaria de vos fazer uma breve apresentação dos produtos da Serotek e compará-los com os factores que o Sr. Christiansen identificou na sua investigação como características absolutas do sucesso da inovação.
Criar raízes na disrupção
O que é que isto significa? A premissa é relativamente simples. As empresas que são líderes nos seus mercados quase nunca são as inovadoras da próxima revolução tecnológica. Isto acontece porque são bem geridas e ouvem os seus clientes, que lhes dizem sempre que querem versões melhores e menos dispendiosas daquilo que vendem atualmente. Assim, estes líderes de mercado continuarão a produzir o melhor no seu nicho de mercado específico, mas perderão por completo a próxima vaga tecnológica, que virá de uma direção insuspeita e subjugará a antiga forma de abordar o problema. Este facto é mais evidente nos computadores, com as sucessivas vagas de mainframes, minis e computadores pessoais. Cada nova vaga representou uma grande degradação da funcionalidade, mas trouxe essa funcionalidade para um mercado anteriormente não servido ou mal servido. Depois de se ter instalado, cada vaga foi gradualmente ultrapassando os mercados anteriores numa revolução de base.
Os atributos das tecnologias disruptivas são
- Simplicidade
- Conveniência
- Baixo custo
Apelam a um mercado geralmente considerado demasiado pequeno para interessar aos actores principais. Os dois testes para determinar se um produto é disruptivo são
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Permite que clientes menos qualificados e menos ricos façam por si próprios coisas que anteriormente só os ricos ou intermediários qualificados podiam fazer?
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Destina-se a clientes de baixo nível que não precisam necessariamente de todas as funcionalidades dos produtos actuais?
É evidente que os produtos da Serotek passam nestes dois testes com distinção. A nossa interface de utilizador e o nível intuitivo de interação permitem que pessoas com pouca ou nenhuma formação e sem experiência prévia em computadores e com deficiências físicas significativas, incluindo cegueira e outras dificuldades de destreza manual, acedam aos computadores. O nosso mercado-alvo, os cegos e os idosos, estão mais interessados nos aspectos fundamentais da Internet – correio eletrónico, compras, salas de conversação, entretenimento e informação. Para estas pessoas, o facto de terem qualquer tipo de acesso representa um enorme valor acrescentado. E, de um modo geral, o nosso mercado tem sido ignorado pelos actuais vendedores por não representar um grupo demográfico económico importante.
Além disso, o nosso modelo de negócio permite-nos obter rendimentos muito atractivos servindo o mercado que escolhemos. Criámos uma empresa extremamente bem sucedida, centrada apenas neste segmento de mercado de gama baixa, relativamente ignorado, e agora, nível a nível, estamos a levar as nossas inovações a outros segmentos de mercado (como estudantes e profissionais) sem perder a facilidade de utilização.
O alcance do sucesso
Christiansen discute duas vias tecnológicas para o sucesso: a via integrada, em que as empresas vendem os seus componentes e produtos proprietários numa vasta gama de linhas de produtos e negócios; e a estratégia não integrada, em que as empresas subcontratam o máximo possível, promovem as normas da indústria e utilizam sistemas e componentes modulares e abertos. Afirma que a estratégia integrada é essencial nos casos em que a funcionalidade do produto ainda não é suficientemente boa e em que se obtém uma enorme vantagem através da criação de arquitecturas que impulsionam o estado da arte com base em tecnologia proprietária. A estratégia de arquitetura aberta adequa-se ao mercado em que os produtos da Serotek se encontram.
A simplicidade, a conveniência e a rapidez de colocação no mercado são dominantes. Foram desenvolvidas tecnologias poderosas por empresas de renome como a U3, a Microsoft e outras tecnologias, incluindo as de código aberto, utilizadas nos nossos produtos, que podem ser facilmente adaptadas ao nosso nicho de mercado. Ao mesmo tempo, a nossa arquitetura de backbone proprietária, com as nossas tecnologias de base patenteáveis, dá-nos uma vantagem sustentável sobre outros que possam entrar neste mercado. Essencialmente, temos o melhor de três mundos. As nossas tecnologias exclusivas estão em conformidade com as principais normas da indústria e permitem-nos integrar componentes de ponta e colocar rapidamente no mercado um produto altamente funcional.
Aproveitar as capacidades correctas
Christiansen afirma que as inovações fracassam quando os gestores tentam implementá-las em organizações que são incapazes de ter sucesso. Três factores determinam os limites de inovação de uma organização:
- Recursos para ter sucesso
- Processos que facilitam o sucesso
- Valores que permitem aos funcionários dar a essa inovação a atenção necessária para que ela seja bem-sucedida
Os limites são surpreendentes. Os recursos são a gestão e o dinheiro, mas, por estranho que pareça, gestores com provas dadas e muito dinheiro não são ingredientes para impulsionar a inovação. Os gestores com provas dadas tendem a seguir o que já funcionou antes, partindo do princípio de que os novos mercados se comportarão da mesma forma que os mercados estáveis. Mas raramente é esse o caso. Os mercados novos ou em evolução exigem uma nova forma de pensar. Demasiado dinheiro permite que as empresas sigam uma estratégia defeituosa durante demasiado tempo. Por exemplo, muitas empresas sobrefinanciadas durante a bolha das “dot-com” valorizaram mais os anunciantes do que os utilizadores. O facto de ter de sobreviver obriga a empresa a adaptar-se aos desejos dos clientes reais. A procura de receitas dos clientes para financiar as operações e o desenvolvimento obriga a empresa a descobrir rapidamente estratégias viáveis. Demasiado dinheiro incentiva a impaciência para o crescimento e demasiada paciência para os lucros. As empresas ricas em dinheiro tendem a fazer grandes apostas antes de conhecerem a estratégia correcta. Um caminho melhor e mais seguro para uma empresa sólida é ser paciente para o crescimento e impaciente para os lucros.
A equipa da Serotek reúne empresários e tecnólogos que têm uma paixão por servir este mercado. Os líderes são cegos e compreendem as características de servir este mercado. Eles lidaram em primeira mão com as barreiras que as pessoas com deficiência visual enfrentam ao tentar utilizar computadores e a Internet e com o enorme investimento em aprendizagem necessário para se tornarem competentes em tecnologia de assistência convencional.
A empresa foi criada com base num modelo económico de arranque. Todas as funções administrativas possíveis são subcontratadas e automatizadas. A empresa tem despesas gerais mínimas, mas pode reunir os recursos necessários para satisfazer a procura. É completamente escalável, capaz de crescer à medida que a procura aumenta, mas tem conseguido sobreviver durante o período de arranque sem dinheiro.
O processo pode ser uma barreira. Os bons processos são essenciais para as empresas estabelecidas que servem mercados estáveis. Eles permitem melhorias contínuas na qualidade e na eficiência. Mas os processos são inflexíveis. A inovação exige flexibilidade. Assim, uma empresa em fase de arranque como a Serotek tem uma vantagem sobre empresas gigantescas com regras rígidas de Seis Sigma, porque pode moldar-se às necessidades dos seus segmentos de mercado.
Os valores podem ser a terceira barreira. As empresas existentes têm redes de valores, com expectativas e recompensas rígidas, baseadas no tipo de negócio que tradicionalmente trouxe sucesso. Os valores são ainda mais rígidos do que os processos, pelo que as inovações disruptivas têm poucas hipóteses de receber a prioridade de que necessitam para se desenvolverem e florescerem. O sistema de valores da Serotek está completamente focado no sucesso dos produtos da Serotek.
Perturbar os concorrentes, não os clientes
O parâmetro de sucesso final é ajudar os clientes a fazer coisas que querem ou que têm estado a tentar fazer; não os obrigue a reaprender a fazer coisas que já podem fazer. E não se preocupe em facilitar-lhes a tarefa de fazer coisas que não estavam a fazer ou que não tinham interesse em fazer. Este é um parâmetro muito importante para nós.
Há membros da nossa comunidade que são extremamente competentes na utilização de computadores e no acesso à Internet. Investiram muitas horas a aperfeiçoar essas competências e podem ter pouco interesse nos produtos da Serotek para uso pessoal. De facto, podem ressentir-se, porque parece dar a outros as mesmas recompensas por pouco esforço que eles ganharam com grande esforço. No entanto, estamos a fazer com que estas pessoas se tornem defensoras, posicionando os produtos da Serotek como um suplemento e não como um substituto da sua tecnologia atual. Os produtos da Serotek permitem-lhes utilizar poderosas funcionalidades e entretenimento baseados na Internet sem os obrigar a ficarem presos a um único local. Ao mesmo tempo, as pessoas que têm um medo intrínseco dos computadores e da tecnologia, mas que estão interessadas na capacidade de utilizar os computadores, de se ligarem à família e aos amigos através do correio eletrónico e do Skype, de fazerem compras ou de desfrutarem das muitas funcionalidades de entretenimento disponíveis em linha, podem tê-las agora, sem terem de se submeter à formação extenuante necessária para dominar a tecnologia de assistência tradicional. É um caminho fácil para grandes melhorias na qualidade de vida.
Entretanto, os fabricantes de tecnologia de assistência tradicional vão enfrentar sérios desafios no futuro. Onde sempre fizeram com que o utilizador se adaptasse a produtos e serviços concebidos principalmente para pessoas que não precisavam de tecnologia de assistência, mas para agências de compras governamentais, nós virámos essa estratégia do avesso. A Serotek adapta os seus produtos aos seus utilizadores; não obriga os seus utilizadores a adaptarem-se a nada mais do que novas possibilidades. A analogia que utilizamos é o “corte eletrónico do passeio” que simplesmente elimina a barreira para todos.
Disruptivo? Claro que sim! Os produtos da Serotek são absolutamente revolucionários. Com os produtos da Serotek, são as pessoas que mandam, não a tecnologia. E as chamadas deficiências são simplesmente características do utilizador que nós adaptamos.
Ao lermos a análise do Professor Christiansen, levantamos os punhos e gritamos “É isso mesmo!”. Podemos não ter decidido seguir estas regras, mas estas regras descrevem a forma como organizamos e executamos a nossa estratégia empresarial, por necessidade e paixão pelo nosso mercado, em vez de sermos guiados por qualquer “fórmula de sucesso” E temos uma fé inabalável de que esta abordagem conduzirá ao sucesso – sucesso para os nossos clientes que, pela primeira vez, podem desfrutar de todos os benefícios da acessibilidade em qualquer lugar; sucesso para os nossos investidores, que acreditamos firmemente que serão ricamente recompensados pela sua fé em nós; e, em última análise, sucesso também para nós. Estamos convencidos de que apenas arranhámos a superfície. A nossa Serotek disruptiva tem muito mais para fazer, antes de se tornar também ela estagnada e antiquada.
Isto não é divertido?
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